นายแพทย์ประวัติ กิจธรรมกูลนิจ | คุณหมอนักบริหารแห่งโรงพยาบาลด่านมะขามเตี้ย

ไม่ว่าจะเป็นองค์กรภาครัฐหรือเอกชน การสร้างองค์กรให้มีความยั่งยืนนั้น นอกจากจะต้องสร้างสมรรถนะให้อยู่ได้โดยไม่ขาดทุนแล้ว ยังต้องยกระดับมาตรฐานการบริการและสร้างความเชื่อมั่นจากภายนอก โดยเฉพาะโรงพยาบาล องค์กรอันเป็นที่พึ่งพาของผู้คนที่มีความทุกข์ด้วยอาการป่วยทั้งกายและใจ

นายแพทย์ประวัติ กิจธรรมกูลนิจ เป็นผู้เปลี่ยนให้โรงพยาบาลชุมชนขนาด 30 เตียงที่กำลังเผชิญมรสุมจากภาวะขาดสภาพคล่องระดับ 7 ซึ่งเป็นระดับรุนแรงที่สุดมาอย่างยาวนาน กลายเป็นหน่วยบริการสาธารณสุขที่ประกาศว่าเป็น ‘Digital Hospital’ แห่งแรกของประเทศในระยะเวลาเพียง 18 เดือนเท่านั้น

“ผมเดินเข้าไปขอโอกาสจากผู้บังคับบัญชาเพื่อเปลี่ยนแปลงโรงพยาบาลให้ดีขึ้นในทุก ๆ ด้าน ผมบอกว่า ผมขอเวลา 2-3 ปี ถ้าทำไม่ได้ผมจะลาออก”

จากนั้นหมอประวัติก็เริ่มนับหนึ่งในการบริหารงานในฐานะผู้อำนวยการโรงพยาบาลแห่งนี้ โดยหลังจากรับตำแหน่ง ปัญหาที่หมอประวัติค้นพบก็ไม่ใช่เรื่องเกินความคาดหมายสำหรับผู้บริหารโรงพยาบาลที่ตกอยู่ในสถานการณ์คล้ายคลึงกัน นั่นก็คือความสามารถในการหารายได้ที่น้อยมากจนนำไปสู่ภาวะขาดทุนสะสมถึงขั้นวิกฤต

ซึ่งแท้จริงแล้ว โรงพยาบาลมีศักยภาพ มีช่องทางทำรายได้อีกมากจากการทำงานเท่าเดิม คุณหมอจึงเริ่มศึกษาวิธีการทำงานแต่ละแผนกร่วมกับเจ้าหน้าที่ เพื่อทำความเข้าใจตัวเลข สถิติ ระเบียบ กฎเกณฑ์ และวิธีเบิกจ่าย (เคลม) งบประมาณจากกองทุนสนับสนุนต่าง ๆ อย่างเข้มข้น โดยเฉพาะจากกองทุนหลักประกันสุขภาพแห่งชาติ (บัตรทอง) คุณหมอตั้งต้นจากการปรับปรุงระบบสำหรับดำเนินการเบิกจ่ายเงินจากกองทุนบัตรทอง ทำให้สามารถเคลมงบประมาณจากเดิมได้ประมาณปีละ 30 ล้านบาท เพิ่มขึ้นเป็น 49 ล้านบาท เป็นทุนในการพัฒนาโรงพยาบาล และยกระดับคุณภาพการให้บริการแก่ประชาชนให้ดีขึ้น

จากการปฏิรูปวิธีการหารายได้เพียงปีเดียวทำให้โรงพยาบาลด่านมะขามเตี้ยก้าวสู่การเป็น “Digital Hospital” เต็มรูปแบบ ทั้งระบบคิว ระบบนัดหมายออนไลน์ ระบบบันทึกข้อมูลผู้ป่วย กลายเป็นระบบไร้กระดาษ (paperless) ได้อย่างสมบูรณ์

คุณหมอบอกว่า การเคลมงบประมาณเป็นขั้นปลายทางแล้ว ส่วนต้นทางที่ทำให้โรงพยาบาลรอดพ้นจากวิกฤตการณ์มาได้ แท้จริงแล้วคือจำนวนผู้เข้ารับบริการ

“จริง ๆ แล้วโรงพยาบาลมีช่องทางทำเงินหลายทางนะ ที่ชัด ๆ ก็เช่น IDP (ผู้ป่วยใน) ที่ใช้งบเบิกจ่ายจากกองทุน สปสช. ดังนั้นโจทย์ที่ใหญ่กว่า คือ จะทำอย่างไรให้ประชาชนเลือกโรงพยาบาลชุมชนของเรา”

การอยู่ในพื้นที่ทุรกันดาร ไม่ใช่เหตุผลที่จะทำให้ไม่ได้รับบริการสาธารณสุขอย่างเท่าเทียม

คุณหมอเล่าว่า โดยธรรมชาติ ประชาชนจะไม่ไว้ใจและมองข้ามโรงพยาบาลชุมชนที่มีขนาดเล็ก เมื่อเจ็บป่วยก็มักจะเลือกไปรักษาตามโรงพยาบาลขนาดใหญ่ ที่ผ่านมา โรงพยาบาลด่านมะขามเตี้ยจึงมีอัตราการครองเตียงอยู่ที่เพียง 60-70 % เท่านั้น คุณหมอจึงตัดสินใจปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงทั้งคุณภาพ บริการ รวมถึงภูมิทัศน์ของโรงพยาบาล เพื่อเรียก “ศรัทธา” ทำให้อัตราการครองเตียงสูงขึ้นที่ 150 %

จากทัศนคติและแนวคิดการบริหารเงินที่แตกต่างจากผู้บริหารโรงพยาบาลหลายแห่งที่มองว่า “บัตรทอง” คือต้นเหตุของการขาดสภาพคล่อง คุณหมอกลับเห็นโอกาสว่า หากบริหารงบประมาณอย่างมีวินัย โอกาสที่โรงพยาบาลจะขาดสภาพคล่องหรือขาดทุนจากการให้บริการผู้ป่วยบัตรทองนั้นแทบจะไม่มีเลย

นอกจากนี้ คุณหมอยังมองถึงความสุขของเพื่อนร่วมงาน โดยพยายามจูงใจให้เจ้าหน้าที่ทุกคนรู้สึกว่ากำลังวิ่งไปสู่ชัยชนะ สิ่งที่ทำไปได้ผล และรู้สึกถึงคุณค่าได้จริง

“สิ่งที่ผมต้องการสูงสุดคือ ต้องการ productivity ผมคิดว่าการประหยัดค่าใช้จ่ายไม่ทำให้เรารวย แต่การหารายได้ให้เก่งต่างหากที่จะทำให้รวย ผมเชื่อว่าโรงพยาบาลผมดีกว่าเอกชนอีกนะ ที่สำคัญคือ คนไข้ส่วนใหญ่ของผมก็มารักษาได้ฟรีด้วย”

จากความมุ่งมั่นและวิสัยทัศน์ในการบริหารงานก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงด้านสาธารณสุขที่สำคัญ จนปัจจุบันเป็นโรงพยาบาลดิจิทัล มีคุณภาพเทียบเท่าโรงพยาบาลเอกชน และกลายเป็นต้นแบบ ซึ่งมีสถานพยาบาลต่าง ๆ มาศึกษาวิธีการดำเนินงานจากคุณหมอประวัติเพื่อจะไปสร้างความยั่งยืนในการดำเนินงานและส่งต่อประโยชน์สู่ประชาชนในพื้นที่ของตนต่อไป

---

Dr.Prawat Kithammakunnit | Danmakhamtia hospital

Physician manager of Danmakhamtia hospital

“Living in rural areas should not be a reason for limited healthcare access and equality.”

Whether public or private sectors, organizational sustainability is not only derived from its performance in financial management but also from service procedures and external confidence maintenance, especially healthcare service providers. Dr. Prawat Kithammakunnit saved Danmakhamtia Hospital from capital illiquidity and transformed it into the country’s first ‘digital hospital’ in 18 months.

As the director, the biggest problem, poor management in capital raising, did not surprise him and he believed that there were many opportunities the hospital had not explored. Carefully reviewing statistics, numbers, financial regulations and related policies revealed pathways to survive. Improving the system for National Health Security Office’s disbursement processes raised over 19 million Baht which was directly injected into its facility and service improvement projects. Throughout this huge transformation, the entire data, management, and service systems have become completely paperless.

However, a key question is how to get customers to choose us. Most patients would rather go to a larger hospital relying on the better quality. Prior to the transformation, the hospital had 60-70% of total bed occupancy. His decision to improve the ecosystem of healthcare services has increased public ‘trust’ and the bed occupancy rate has gone up to 150%.

Discovering empirical solutions for social sustainability, Prawat’s dedication and contribution on financial discipline, teamwork, and productivity has contributed not only to the surrounding communities but also to the public health society.